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KAW-品质管理提高的调查

  发表日期:2011年8月16日          【编辑录入:lcj

                           学号 0832004400909   姓名  朱斌

  

经过两年的再学习,我即将离开校园,走到新的工作岗位上。这两年来的学习,使我明白,想要在工作岗位上有好的成绩,不仅要有扎实的理论知识,还要将这些知识灵活的运用到实际工作中,所以我选择了与我以前同样的工种,做一名品质管理人员,光洋汽车配件(无锡)有限公司是我的实习单位,也即将是我要工作的单位。这是一家日资企业,隶属于日本JTEKT(捷太格特株式会社),其主要生产的是汽车用轴承。

虽然以前也有过一段时间的工作经历,但是在这里我还是通过公司先进的生产方法和管理方法,学到了课本上没有的东西,使自己的理论知识有了实践的依托。自己的实践知识也增长了不少,对自己的能力也有了进一步的认识,使自己在以后的工作和学习中有了更加明确的目标。

     光洋汽车配件(无锡)有限公司,简称KAWKoyo Automotive Parts WuXiCo.Ltd,

组建于200410,20063月开始量产,产品为汽车用轴承。生产的轴承主要供应给

国内的各丰田汽车的零部件厂,如天津丰田,一汽丰田等。目前公司的生产的轴承分为三大

类,即球轴承(SBB)、圆锥滚子轴承(TRB)和水泵轴承(WPB)。公司于200610月开

TS169492002汽车行业品质管理体系和ISO140012004环境管理体系辅导,并于2007

10月和11月取得此两项管理体系的认证。二期热处理工程已于20095月开始试生产,届时原本从日本采购的原材料将改由公司内部制造提供,大大降低生产成本。

    因为我所在的部门是品质管理课,不仅要了解生产工艺,更要对品质状况有所了解,

所以我参与了TS169492002汽车行业品质管理体系的认证过程,对于品质管理有了更深

层次的了解。

 

 

 

 

 

 

 

      
前言……………………………………………………………….1

 

 

一、三大类型轴承的加工工艺………………………………….3

(一)球轴承(SBB)………………………………………………3

(二)圆锥滚子轴承(TRB)……………………………………..4

(三)水泵轴承(WPB)……………………………………………5

 

二、、品质管理分析……………………………………………….6

(一)品质管理的定义………………………………………….6

(二)如何管理品质   …………………………………………7

(三)防止不良品的要诀……………………………………….10

(四)品质管理之实施  ……………………………………….13

(五)品质——永无止境的追求……………………………….18

结论……………………………………………………………….19

提高品质的建议………………………………………………….2021

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

一、三大类型轴承的加工工艺

(一)球轴承(SBB)

   一般情况下由内轮、外轮、保持器、钢球四部品组成,但根据不同顾客的要求,也有一部分轴承需密封,组立时会在保持压入后多有一道工序---侧板(密封圈)压入。

部品受入检查后:

内轮研磨

 

 

 

 

 

外轮研磨

 

 

 

 

 

内外轮单体洗净后进行组立

 

 

 

 

 

 

(二)圆锥滚子轴承(TRB)

    此轴承分两种,单列和复列。部品为:内轮、外轮、保持器和圆锥滚子,复列轴承还有一个保持架或间座。只有外轮的形状上有些差别,加工的工艺也只是在组立时多一道保持架或间座的装入。

部品受入检查后:

内轮研磨

 

 

 

内轮组立

 

 

 

 

外轮研磨

 

 

 

 

 

 

 

 

 (三)水泵轴承(WPB)

    这是一种用在汽车水泵上的轴承,所以称之为水泵轴承,也有两种之分,“BB”型和“BR”型,“BB”型是指用两个轨道全部用钢球滚动的轴承,“BR”型是指滚动体既有钢球也有圆锥滚柱的轴承。部品有:内轴、外轮,保持器(“BR”型有两个)、滚动体、密封圈和金属环盖。工艺上“BR”型也较为复杂一些,下图为“BB”型的加工工艺。

部品受入检查后:

内轴研磨

 

 

 

 

外轮研磨

 

 

 

 

组立

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

二、品质管理分析

(一)品质管理的定义                                        

近代工业生产,都希望以最经济的方法生产出让顾客满意的产品。为了达到此一目标,风起云涌地在企业内推行品质管制。有人认为品质管制就是产品检验,也有人说是使用统计方法,这些说法均不完整,我们来看看对近代品质管制影响甚大的几位品管大师如何说:

1.    品质管制是先制订的标准,及为了要让生产的产品达到所制订的标准所使用的一切方法。而统计品质管制是在品质管制中应用统计方法为工具的基础部分。

                                              J.M.Juran

2.    统计的品质管制,是在生产的各个阶段里,都能应用统计的方法,使其能产出用途最广、销路最好的产品。

                                    W.E.Deming

3.    把组织内各部门的品质发展、品质维持及品质改进的各项努力,综合成一个有效的制度,使生产及服务均能以最经济的水准,并使顾客满意。

                                A.V.Feigenbaum

4.    所谓品质管制,即将购买者所满意之最经济最实用之制品,加以开发、设计、生产、销售、服务。而必须结合公司内的经营、制造、工场、技术、研究、计划、调查、事务、资材、仓库、销售、营业、庶务、人事、管理部门等通力合作,创造出合适的工作组织,并加以标准化认真彻底执行。并采用新的统计方法,以及物理、化学、电气、机械等固有技术,并利用标准化自动化、设备管理、计测管理及ORIEMR等手段加以灵活应用,始能达成目的。

                                     —石川馨—

5.    品质管理即是为了符合顾客要求的品质之产品,并且是用一种经济的方法来生产的体系。也就是说

(1)品质合于顾客要求的产品。

(2)经济的方法来生产。

(3)一种手段体系。

                      JIS《日本工业规格》—

从上述几位品管大师及《日本工业规格》对品质管制下的定义里归纳出来的结论是:

1.    品质管理是一种新的经营管理方法,是经营的思想革命。

2.    品质管理将公司内尚未协调的各种管理活动综合成一个整体的管理体系。

3.    品质管理是管理工具,藉此授予品质管制方面的职权与责任,以解除管理上的不必要细节,而全力于品质保证的工作。

4.    品质管理系指发展、维持及改进产品品质的管理范围。

5.    品质管理是集合全公司全员的智慧与经验,活用组织体系,促进企业内所有的人、事、物之改善,而达到最经济之生产,满足顾客之需求。

(二)如何管理品质                                             

□ 重视制度,实施标准化

     在公司组织内,给予品管部一级部门之位阶,并明确制定了品管部门工作职责及运作系统。

□ 重视执行

   品质管理涵盖4个步骤:

(1)制定品质标准;

(2)现场实施的检查与标准是否一致;

(3)采取矫正措施并追踪效果;

(4)修订新标准。

   尤其第(3)项重在执行。

□ 重视分析

     有效的应用品质管理手段,主要得力于统计分析手法的应用。企业的品质想要做得好,就应配置对品管手法熟练的人员或对相关人员进行训练。

□ 重视不断的改善。

   品质管制在于三个层次:

   Ø 品质开发;

   Ø 品质维持;

   Ø 品质突破。

用标准化维持品质,度通过不断的改善来突破品质,以达到提高品质、提高效率、降低成本的目标。

□ 重视教育训练。

品质管理的成败基于品质意识及危机意识。品管人员及全体员工应经常有计划地接受品管训练,推行品管才能奏效。

□ 改善循环与维持循环。

改善对策                         

对策执行                         

□ 制订企业品质月活动

每年两次的品质月活动(3月份和10月份),社内开展不同主题的的品质活动月,通过品质标语和改善提案收集整理,选出优秀标语和最佳提案进行张贴宣传,对品质和现场进行监督,以达到不断改善,减少顾客报怨的目的。

□ 推行5S运动(整理、整顿、清扫、清洁、素养)

因为它是养成「好习惯」,摒弃「草率」,建立「讲究」的基础工程,也是做好品管工作、提高工作效率、降低生产成本的先决条件。

□ 高层主管的重视

高层主管重视什么事情,下属员工也会跟着关心什么事,这是很自然的。如果高层领导有着发一批货,就可以赚多少钱的心态,那么在这种心态的指引下,给员工带来的讯息是“出货优先”,其他再考虑;但如果高层领导考虑是每向顾客发一批货,就能保证带给顾客多少利益,员工们也会有“顾客至上,品质第一”的观点。不同的思维产生不同的做法,或许前者是精明,但后者更高明,也会赢得顾客的信任,获得更多的效益。

不良的来源——变异                                       

通过对产品或材料的检验,将超出要求标准(不良品)的予以分类集中,此为控制不良品(料)流入次工程的一种手段。

从前品质管制未盛行的时候,人们把剔除不良品视为一种浪费,为了赶上所谓「科学管理」的潮流,建立了「检验制度」,不良品之剔除,便成了习惯,如此的品管,只知剔除不良品,而未能进一步采取防止不良产生的措施。犹如足球队员,将球攻击到对方的球门附近就停止,缺了临门一脚,实在可惜。

到底不良品是如何造成的呢?应如何处置,才能彻底解决而一劳永逸呢?任何不良品的产生,必然存在着某些原因,如果能发现并消除这些原因,就不会再产生不良品了。的确,无论是何种类型的产品或何种生产方法,引起不良的原因是无所不在的。「变异」(VARIATION)正是原因之所在。

□ 变异的来源

变异是宇宙现象,人类生活中任何过程都会有变异。变异大,可以看出来,变异小,无法目视判别。

假如由生产线随机取出数个产品,测量产品的某些特性,如果测量仪器足够精确的话,必将发现这些产品的测量值各不相同。

任何一个与制品有关的因素变动,制品(结果)也就随之变动,因素变动的大小,制品的特性(结果)也随大小而变动。

Ø 变异来源之一      机器

如:Ÿ切割机器刀具锋利度             Ÿ冲压机冲程可能之变动

    Ÿ电镀处理液之变动               Ÿ空压机气压之品质

Ø 变异来源之二      材料

如:Ÿ供应厂商更换                   Ÿ材料(部件)替换

    Ÿ材料机械性质或化学性质之变动   Ÿ材料尺寸变动

Ø 变异来源之三    方法

如:Ÿ流程之变更                     Ÿ作业方法之变更

    Ÿ工具、夹具不当

Ø 变异来源之四    操作员

如:Ÿ操作员熟练度                   Ÿ操作员习惯性

    Ÿ操作员有没有依照操作标准作业   Ÿ操作员之体力与情绪

    Ÿ操作员的工作场所及使用工具

Ø 变异来源之五    环境因素

如:Ÿ电源稳定度                     Ÿ水质稳定度

    Ÿ温度、湿度                     Ÿ空气粉尘

    Ÿ照明度                         Ÿ地板及工作场所清洁

    Ÿ工作场所物品之摆放

Ø 变异来源之六    管理因素

如:Ÿ紧急订单比例多                 Ÿ机种更换频繁

    Ÿ人员流动频繁                   Ÿ设计不妥当

□ 变异的归类

Ø 机遇性原因(经常性问题)

这类问题属于系统问题,如环境因素,管理因素。如一个人的体温,在正常情况下会在0.5度左右上下起伏变动,这个变动是可以接受也不易防止的。

Ø 非机遇性原因(偶发性问题)

如模具突发故障所引起之产品不良。

此类型变因是假如有去注意应该可以发现的,也是制品不稳定的来源,而且是容易控制的。

(三)防止不良品的要诀                                       

美国品管专家戴明博士曾经明白地指出:「在重工作绩效,尤其是透过统计方法来管制品质,是日本的产品品质优异之所在,任何国家除非学会这一套统计方法,否则很难与其匹敌。」当然,戴明博士也只是点出其中做好品质的关键要素。在进行品质活动的过程中,下面几点是各阶层的管理人员应全力以赴去对待的:

□ 稳定的人员

人员流动率高低,往往可以反映员工对企业的认同程度,尤其高人员流动率的企业,一切成长的条件,将随着人员的流动而流失。品质亦是如此。试想一个新进的人员,除了因工作熟练度差而效率低下外,还有对于机器、工具的不了解,对材料的不了解,对作业方法的不熟练,对产品品质的要求也不认识等太多变因之存在,我们又如何能希望从他们身上取得稳定的品质呢?就是有,也得付出事倍功半的代价。

甚多的企业对于人员的流动,只会感到困扰,而却未有效地采取「堵流」措施,实在是影响企业成长最大的障碍。

稳定人员,说易行却难。但是假如各阶层的主管能以「我心中有你」的态度对待下属,自然易于培养「你心中有我」的工作情感。试想恋爱中男女,容易分开吗?

现代的人都比较务实,除了要感觉「有我」的存在外,往往得需要有实际的行动,这些行动就是所谓的「激励措施」。

□ 良好的教育训练

企业需要的是既快速又稳定的成长,其关键则在于企业的「人」。

若人员能稳定,当然就可以逐步地熟练工作,累积经验以至于熟能生巧。然而这一条「自我摸索」的路太远了,现代是科学管理时代,讲究的是快速的技巧。

在电饭锅及煤气炉还未发明前,记得小的时侯在农村,做饭烧菜均使用木柴烧火的炉灶)烧起来很慢,父母亲就教我们用扇子来送风,使柴火烧起来较快,饭菜做起来也就较快了。企业管理亦是一样。如何使企业内的每一个成员,对于工作能更有效率及更高品质地来完成,一套良好的教育训练计划实为不可或缺。

现代的企业管理讲究的是多元的专业化,每一项工作均有它的专业知识及理论基础。如何将这些专业知识及理论基础演化为实用性的技巧,则需要由具有理论基础及专业经验的人来进行,也才能尽快地填补企业内成员工作经验的不足及理念上的差异所造成的沟通协调的困难。

经常会听到企业内的各层主管抱怨:我们每天那么忙,哪有时间做教育训练。事实上就是因为有这么错误的观念,才易造成企业成长的瓶颈。

□ 建立标准化

标准化,也可以说是种制度,或是说规定,或工作规则,更是工作方法。

所有的工作,在执行过程中变数均很多,尤其是人的变异。

人的变异包括:换了不同的人,或同一个人也会产生不同的思考方法及工作方法。

变异是所有不稳定的主要来源,而变异又分为不易避免的(机遇性的变异)及可以避免的(非机遇性变异)。例如某甲因做这个工作时间久了,累积了一些工作经验,他就有他的工作方法。而等到某乙来接替同样的工作时,因缺乏经验,又没有工作标准可依循,只得凭主管在交付工作时简单交待,当然剩下的只有靠自己去摸索了。类似这种情况比比皆是。但是又有多少管理人员能去考虑后果,或者采取行动来改进这种情况所产生的不稳定呢?

标准化的作用主要是把企业内的成员所累积的技术经验,通过文件的方式来加予储存,而不会因为人员的流动,整个技术就跟着流失;更因为有了标准化,每一项工作就是换了不同的人来操作,也不会因为不同的人,而出现太大的差异。

因此建立工作标准,才是维持工作稳定,从而稳定品质的最彻底的工作。

事实上,企业要成长,就得先求稳定,没有稳定的条件,而硬是强迫成长,也是许多企业经营不善、管理不善的重要原因。

如何建立工作标准?在本书内有介绍生产企业的作业标准及检验标准的作成方法。只要下定决心,其他的标准亦可逐步建立,企业内的营运自然可以逐步的从「人治」转变为「法制」(依制度运作)了。

□ 消除环境乱象

工作场所「脏乱」,代表的是效率低落、品质不稳定及种种的浪费。

脏乱指的是机器摆放不当及缺乏保养整理,工具、夹治具之放置及整理,材料、半成品、成品、侍修品、报废品之放置及处理,工作台、办公桌之整理;地上及通道紊乱摆放及不干净。

因为脏乱,就会衍生许多工作困扰,要消除困扰,就得从最基础的消除脏乱着手。每个人都知道,做事不讲究,即无法得到高品质的产品,而工作场所脏乱,即是做事不讲究的最明显代表。

近代日本管理专家提出了一道消除脏乱的良方,就是推行「5S活动」。我们也确信,有决心能持续地推行5S活动的企业,它能得到意想不到的效果,当然也包括品质在内。

工作场所脏乱,所产生的制品通常是不稳定的,反过来说干净清爽的工作场所,其产品又是如何呢?我们可以自找答案。

脏乱虽然不是影响品质的绝对因素,但从实际的例子中,又不得不相信它有重大的因果关系。

□ 统计品管(SQC

前面谈到戴明博士对日本的产品品质何以脱颖而出作了一个剖析,认为最主要得自于统计品管的广泛应用。的确,日本企业将统计的手法普遍地教导给公司的员工,不但工程师使用统计手法解决问题,现场最基层的操作人员也学会在品管圈(QCC)的活动中,如何应用统计的手法,分析不良的原因,寻找解决问题的对策。

传统的品管方法是对产品进行检验,让良品继续流向次工程,而将不良品予以剔除,并进行整修或报废处理。这种做法只能得到被检验产品的品质讯息,而对于产品的品质改善却没什么意义。

应用统计原理来进行产品品质及服务品质的改善,可以说是品质管制在近代获得突破的主要原因。统计原理衍生出许多改善工具。这些改善工具在企业内是否有效甚至广泛地被应用,实在也是衡量一个企业科学管理进行的尺度。

统计手法的使用,是本书的主轴,将在后续作详细的介绍。

再强调,统计品管(SQC)的导入应用,是摆脱传统的品质检验的重要契机。

□ 稳定的供料厂商

再好的技术,再好的机器设备,假如缺乏良好稳定的材料来配合,还是难以生产良好又稳定的产品的,由此可见材料的重要性。

甚多的企业主管有这么一种偏见,认为材料是愈便宜愈好,材料愈便宜,物料成本就低,整个制造成本就跟着降低,所以就一意地追求便宜的物料,今天向甲供料商买,下个月也许因为乙供料商较便宜就毫不犹豫地转向乙供料商采购。如此地做下去,自认为很精明,其实不见得高明。

频频更换供料厂商,物料缺乏一致性,当然就会不稳定,低价购买的物料往往是低品质或较不稳定的物料。试想缺乏一致性或低品质的物料,除了产出低品质的产品外,「品质成本」更会大幅增加。减少有限的制造成本,而增加大幅的品质成本,不只利润减少、对产品形象及企业形象更是损失,这也就是「精明」与「高明」差别之所在了。

(四)品质管理之实施                                          

企业竞争成败的关键在于「人」,因之对一个成功的企业主管来说,如何选人、用人、育人及安人便成为他首要的工作。

许许多多的工厂,上自高阶主管下至基层的操作人员,每天穷于应付日常性的工作,如此周而复始,一个人类似一部没有思想的生产机器,除了不停地运转来作出贡献外,剩下的就是疲惫不堪,不知还能做什么了。

事实上,每一个人,只要适度地加以培训及工作教导,在工作上往往会有相当大的发挥,因为他已知道如何做才是好的,也许还会有如何做得更好的挑战意愿,品质管制的推动及实施也不例外。

品质教育之实施,可依下面方法,并周而复始地进行。

 

□ 品质意识的灌输

日本品管大师石川馨有一句名言:「品质,始于教育,终于教育」。品质,它本身是个很模糊的名词,但它却代表着企业生命,再者,产品品质的好坏,服务品质的好坏,往往都要看企业内每一个成员对品质的认识及心态。因之品质教育的第一个要务是要唤起企业全体成员对品质的「重视」,尤其是高层主管方面要树立起「品质意识」及「危机意识」。

下面情况对企业来说已是危机:

1、客户的流失。

2、市场占有率的下降。

3、品质成本的扩大。(失败成本)

4、经常的返工再修造成的交期延误。

5、在市场上品质差,所造成的企业形象损失。

只有高阶主管对品质有「危机意识」,能够重视品质,也就是对品质管制加以支持,如此品质管制的导入实施,成功的机会才会大。

1950年,美国的戴明博士到日本推广品质管制时,即以各企业的高阶主管为对象,唤起各企业主管的重视,以此作为品质管制导入的突破口。

对于初、中阶管理人员,主要以「品质意识」来灌输,诸如:

1、购入不好的材料,就难有好的成品。

2、不依照标准的作业方法操作,不良率会增高。

3、工作场所不讲究(清理),会造成更多的不良。

4、机器、工具、模具平时不保养,生产不出好产品。

5、不良品多,效率就低,生产奖金受影响。

6、不良品多,经常返修补货,交货有问题,就得加班赶生产。

7、不良品多,是一种不光荣的事情。

基层员工占企业的大部分,如何强化基层员工的「品质意识」,更是推动「品质管制」顺畅与否的重要事情。主要强调如下问题:

1、你所做的工作,自己是否满意?

2、你所做的工作,后工序的人是否满意?

3、你所做的工作自己满意及后续的人满意,这是你的「责任」。

「品质意识」的灌输,除利用培训外,也可以利用公司刊物或开会时,经常性、持续性地改变对品质认识的心态。如此通过心态的改变,会带来观念的改变,再造成工作行为的改变,然后再因个人工作行为的改变,逐步影响到整个群体行为之改变。

在品质意识逐步建立后,推动品质管制自然水到渠成了。

□ 品管方法的训练及导入

有许多工厂,虽然大家对品质的重要性,均有相当的共识,但在实施品管的过程中,未见很好的效果,甚至产生很多困扰。主要的原因在于:

1、未导入品管统计手法。

2、未建立起明确的检验标准。

3、品管或检验人员未受到应有的职前或在职训练。

      其中第1及第3项来自于训练。

应用品管手法主要是作为解决品质问题、预防品质问题的工具,厂内应有一定比例的品管技术人员,具有应用品管统计手法的能力,品质问题自然不会「旧恨未了,新仇又来」,让人疲于应付,最坏的是习惯了变成视而不见。

再者,品管或检验人员的管制能力或对产品的判别能力,在未受到应有的培训时,当然是不可靠的,也是厂内最易起争议的事情。

□ 培训计划

品质意识及品管方法,主要来自于灌输及培训。培训要能够奏效,应当有全盘的规划。可区分管理人员与操作人员选择培训地点,操作人员在厂内自己训练,管理人员可针对性地选择部分的人在外面企管顾问公司训练,回来厂内当种子。培训的内容也应依管理人员与操作人员的需要来规划。

应用5W2H法来思考培训计划。

    WHY:为何培训。

    WHAT:培训什么,培训哪些内容。

    WH0:哪些人该培训。

    WHEN:培训时间。

    WHERE:培训地点。

    HOW:如何进行,如何验收成果。

    HOW MUCH:须花费多少,先做预算。

□ 全员参与,全员改善

品质不是某一个部门的事,也不是某些人的专责,上自最高主管,下至每一个成员,把每一个策略做对,把每一件事做好,这就是对品质负责,也就是对于任何一件事,不光是「做」,而且要尽力地去「做好」。

全员品质管理强调的是公司每一个部门,自市场调查、过程设计、采购、物流管理、生产、检验、销售、售后服务,每一个环节均要有效地做好品质管理。

如何导引占有庞大比例的基层员工参与管理、参与工作改善,这更是一个公司竞争能力强弱的最大考验。企业管理人员除了每天忙于日常工作以外,还要考虑如何训练自己,如何训练下属。有效的提案改善,不断地学习,不断地改善,不断地进步才能创造良好的品质。

□ 训练——稳定与成长的基础

KAW人员训练计划

Ø 目的

本公司为提高全体员工之素质及提高每位员工工作上之技术,使业务能有效进行,以达到管理上协调的功能及控制的目的,故拟定年度员工培训计划,依照培训项目由各责任部门及各级主管实施,并定期派员接受企管顾问公司之培训,接受科学管理之技术训练,吸取有效的管理技术及专业技术,作为公司业务发展的基础,并配合公司长远营运之目标。

Ø 训练项目

1)一般项目:

§ 员工礼仪与企业形象

§ 文明与安全(5S

§ 品质认识

§ 操作标准

           以上项目主要对象为一般员工。

2)生产管理技术

§ 生产计划与控制

§ 物料计划与控制

§ 品质管理

§ 现场改善

§ 如何提高效率

§ 如何激发员工积极性

           对象以各阶层主管人员为主。

3)专业技术

§ 设备的使用及保养

§ 治具制作及保养

§ 其他专业技术

对象以主管人员及生产技术人员为主。

4)产品开发

§ 制造过程设计(APQP

对象为制造技术课人员。

Ø 训练计划

1)作成训练预定表。

2)定期派员到同业厂商参观,吸取经验。

3)由各级主管训练下属。

4)派员参加企管顾问公司讲座或接受到厂辅导。

Ø 责任人员

1)一般项目

     由课级主管负责。

2)生产管理技术

     由总经理或总经理助理负责安排。

3)专业技术

     由技术部门或分管负责人安排。

4)产品开发

  由技术部门或分管负责人安排。

6)须送外培训由部门提出申请,经总经理助理和总经理批准后实施

 

(五)品质——永无止境的追求                                 

美国哈佛大学大卫·盖博士(David Garvin)提出,高品质有助于市场扩张及成本降低。尤其在目前的消费者导向的经济里,更为凸显。

1989年策略规划研究所(Strateoc Planning Institute)的一份研究报告显示,无论利润是以销售报酬还是投资报酬来衡量,相对认知品质(Re1ative Perceived Quality)和获利率均有相当明显的「正相关」。将提供优异产品与服务的企业和品质较差的企业比较,获利率有明显的差异。在他们的报告里,品质优异排名前20%的企业的获利率比一般公司高出30%,更是品质差的企业获利率的两倍左右。

美国管理学者布佐(BUZZEL)和盖尔(Gale)也提出,高品质的企业会有如下优势:

1、较高顾客忠诚度。

2、较多再次购买。

3、市场竞争激烈时,较少受价格战影响。

4、提高相对售价,影响市场占有率较少。

5、较低的销售成本。

在日本企业,品质已不是最后目标,而是一种减少浪费、降低成本、提高生产力甚至鼓舞士气的手段。

日本的产品在30年前,在欧美国家仍是代表着低品质的东西。1950年日本邀请美国品管专家戴明博士(Edwards Deming)到日本对日本的企业主管们讲授品质管理,同一年,日本亦同时实施JIS(日本工业规格),自此,日本的品质管理算是开始出发了。

那一年,也就是1950年,日本称为「QC元年」。

后来日本人为了感谢戴明博士给他们带来的贡献,在1951年设立了时至今日全世界品质最高荣誉奖——戴明奖。专门用来奖励应用统计品管而有显着绩效的日本企业,后来也对全世界的企业开放,带动了日本甚至全世界学习品质管制的热潮,事实上也对近代的企业管理影响甚巨。

1960年,日本的科技联盟(JUSE)倡议每年的11月为「国家品质月」,鼓励企业的参与并展开品质管理活功。

1962年,日本发起了组织(品管圈QCC)活动,

自此在日本的企业,由原先的高阶主管的品质战略,演变为全员参与的改善活动,而形成一种风潮。谈品质,日本第一,打下了根基。

这就日本的品质管理活动的进程,我想这也就是日资企业能够获得更多利益的根本所在了。只有不断的追求优良的品质,才能有企业更好的发展。

总结

其实实施有效的品质管理不仅在于上述的措施,还需要一个体系对其进行管理。所以在一年的时间内公司邀请了培训机构对公司的进行指导,上至管理层,下到每一个变通员工,都接受了TS169492002汽车行业品质管理体系的培训,并着重对管理层和制造技术、品质管理课课的人员进行了APQP(产品先期策划)、FMEA(潜在失效模式及后果分析)、SPC(统计过程控制)、MSA(测量系统分析)和PPAP(生产件批准程序)五大工具的培训;期间进行了两次内部审核,对审核过程中出现的不符合项进行了整理,在末次会议中针对这些不符合项对相关部门进行通报,并制定了详细的整改计划,要求在规定的限期进行整改。这样有效的措施,使得公司在品质管理体系的认证过程中,未有不符合项产生,顺利通过认证。

品质是自我不懈的反省与改进。在追求品质中进行改进,通过改进追求更高品质。品质随需求及各项条件不断改进,才是品质的核心思想。品质实质上是追求卓越永无止境的学习。提升品质的目标是追求零缺陷,是追求好品质的历程。品质不是争取获得的一项成就,而是支持某个人与公司生命与灵魂的精神力量,是在永无止境的过程中获得自我满足的境界。美国心理学家卡,罗吉斯曾言;美好的人生是一种过程而非目的和状态是方向而不是终点。

品质管理体系的目的就是“零缺陷”。似乎一看到“零缺陷”,我们就会从直觉上来判断说产品或服务的零缺陷是不可能的,但我们这里所指得零缺陷,也不是绝对的指某项产品或服务的尽善尽美。近来提出的经济管理中的“零缺陷”;是指企业活动应保证企业所设的品质等级,能够完全符合起标准,既定标准为百万分之一,那么在这个标准之上,就可以从产品质量方面来讲是达到零缺陷了。也就是说标准既然定下来,就要作为一个发生作用的行动的尺度与标准,并以此作为我们工作考核的重要方面。如若标准只是标准,只是先于行动之前的一中构思或浮于文字之上的东西,那么,我们也就失去了追求品质的根基,更不要谈去追求尽善尽美了。

相信在未来的日子里,我们现在所接受的一切都在发生着绝对的和相对的变化,但不可否认的一点是:只有那些牢牢抓住”真正的品质”,以自己的行动证明一切,一天比一天进步的人,才能成为品质时代的胜者。

 

提高品质的建议

1、健全管理机制

一个企业若没有一套健全的管理机制,那么,即使这个企业某个时期比较发达,那辉煌也是很短暂的,必将会走向衰退。企业要发展,就要坚决进行三项制度改革,健全管理机制,克服以往的弊端,造就良好的竞争环境。三项制度是指管理层干部任免制度、劳动用工制度和工资分配制度。在管理层干部制度改革中,通过完善考核体系,加大干部考核力度,引入干部竞争机制,建立干部解聘制度等措施,提高干部队伍的素质,增强干部责任感和紧迫感,使之忠于职守,努力工作。在劳动用工制度改革上,健全和完善职工竞争上岗、待岗、待业实施办法,实行排队抓尾或尾数淘汰法,将竞争下来的职工进行淘汰,转入劳务市场,经过劳务市场的学习培训提高素质后,再来参加竞争上岗,或者让其从事发挥其专长的工作,挖掘出每个人的潜力,让在岗人员能人尽其责,发挥出最高效率,充分调动每位职工的主观能动性和创造性,激励职工的进取精神,让他们在岗位上努力工作,将各项要求确实实施下去。在分配制度改革上,加大二次分配力度,实现全额计件工资和以岗定薪等。将现有职工通过合理考评,分为若干等级,把个人工资收入与产、质量挂起钩来。通过三项制度的改革,建立起一套管理层干部能上能下、职工能进能出的良性循环机制,使大家都能珍惜自己的岗位,形成上岗靠竞争,让员工做到产、质量双丰收。

2、搞好形式宣传教育

公司要改革就必然会触动部分人的利益,必然会引起部分人的抵触和反对,要使其转变观念,提高素质必须:

搞好形势宣传教育,在公司改革的新形势下,新旧体系模式的转换,使职工思想处于一个转型的时期,这样可以促进职工队伍素质的不断提高,另一方面触动了一些人的既得利益,不思进取;工作靠混的人失去了市场,阻碍改革的消极思想,在一定条件下蔓延,制约和影响着职工的素质,因此要做好深入的形势宣传教育。

 

3、要抓好培训工作

     培训职工良好的思想素质和过硬的技术水平素质,因为只有坚持不懈的开展职工教育,进行多样式的培训,才能使我们的职工在觉悟、理论水平和技术等方面得到全面提高。教育培训的目的只有二字“实用”好的教育培训能达到事半功倍的实际效果,能针对职工的实际状况提高改善职工的现状。提高职工的素质水平,使他们能更好的胜任所担负的工作。首先要明确职工需要学什么,提高哪些方面的技能,有针对性地培训,做到学有所用,要理论联系实际,所学为所用,组织职工边学边实践,在学习中总结,方法正确了学习效果就会达到事半功倍。

教育培训根据时间特点可分为日常培训和脱产培训。日常培训是较为灵活的、可长期进行的培训方式,但要制定一个长期教育计划,循序见进,还它可以根据生产的需要、季节的特点或人们思想状况、素质的高低,随时制定出临时培训内容和培训方案,通过讲授或实作演练或现身说法等,达到缺什么补什么的目的,较快地满足公司生产中的急需。日常培训形式多样,归纳起来主要有以下几种:班组的固定学习,如学习会、班前会等(2)开设教育网页,利用部分职工喜欢上网的特点,对职工开展综合素质教育。脱产培训它可以较为系统地进行思想培训和业务技术培训。可以先采取问卷调查的方式对欲受教育人进行摸底,或先进行素质业务抽样调查,了解职工目前在业务素质等方面到底存在多少问题,存在哪些问题,然后进行统一培训。培训过程中必须坚持达到效果,要立足于学会。脱产培训同样需要长期坚持,定期举行。

职工素质的高低直接影响着做出产品的质量,因此企业要在管理制度和管理体系上系统的规划,要坚持不懈的培训,才能逐渐把职工队伍的素质提高,生产出一流的产品。

 

 

 

                                                                                                                                             


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